Yes I’m stuck in the middle with you,
And I’m wondering what it is I should do,
It’s so hard to keep this smile from my face,
Losing control, yeah, I’m all over the place,
Clowns to the left of me, Jokers to the right,
Here I am, stuck in the middle with you.

“Stuck in the middle with you” Stealers Wheel

 

Las empresas son entes vivos que siguen el ciclo vital biológico. Es decir que nacen, se desarrollan, se reproducen (o no) y mueren. El mercado, visto así, no dejaría de ser otro ecosistema en el que entes “vivos” interactúan entre sí cooperando y compitiendo para mejorar la especie, reproducir la vida aumentando la “resiliencia” y la capacidad de adaptación a un ambiente cambiante.
No obstante los ecosistemas humanos son diferentes ya que nuestra inteligencia ha permitido crear  instituciones económicas (Estados, Bancos, Sindicatos) y dinámicas económicas ajenas al espacio natural con todos los peligros y ventajas que eso conlleva.

De momento vamos a centrarnos en las dinámicas económicas y más concretamente en la diferencia entre la adaptación natural y la innovación o *destrucción creativa: Si en el ecosistema natural, la adaptación  es lenta, constante y no equivale necesariamente a la “destrucción” de un “enemigo” ; en el mercado capitalista esta dinámica es veloz, caótica y busca por encima de todo “eliminar” al adversario haciendo obsoletos sus productos / servicios o sus formas de producir, vender o distribuir. Esta es la fe que mueve las montañas del mercado capitalista.

Este texto es una aproximación a esta dinámica desde nuestra propia experiencia ; un testamento en el que narramos el proceso de reinvención de nuestra marca, los sinsabores de lo que nosotros llamamos **”el viaje del héroemprecario y comprobamos hasta qué punto son validas las teorías de los grandes gurús del emprendizaje y el mercado.

Algunas aclaraciones sobre los términos:

*Destrucción Creativa: según Wikipedia la destrucción creativa en economía es un concepto ideado por el sociólogo alemán Werner Sombart y popularizado por el economista austriaco Joseph Schumpeter en su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942). Con él describe el proceso de innovación que tiene lugar en una economía de mercado en el que los nuevos productos destruyen viejas empresas y modelos de negocio. Para Schumpeter, las innovaciones de los emprendedores son la fuerza que hay detrás de un crecimiento económico sostenido a largo plazo, pese a que puedan destruir en el camino el valor de compañías bien establecidas.

**El viaje del heroémprecario: mezcla de las teorías del viaje del héroe de Joseph Campbell junto a nuestras teorías particulares del proceso de emprendizaje (Empresario en precario = emprecario)  en el Estado Español. Campbell describió el viaje del héroe como un ciclo donde primero se abandona, se es atraído, arrastrado o se avanza voluntariamente lejos del hogar internándose en un mundo lleno de amenazas y pruebas; para esto debe cruzar el primer umbral, donde puede encontrar una sombra, guardián, dragón o hermano que se le opone y debe derrotar o conciliar. Luego puede entrar vivo o descender a la muerte en un reino de oscuridad, o mundo de fuerzas poco familiares, pero íntimas, algunas de las cuales le amenazan.

 

La Empresa Ordinaria o Atrapados en el Medio

 

Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School sólo hay dos estrategias competitivas genéricas posibles, es decir, dos estrategias básicas para la supervivencia en el mercado:

  • Vender  los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser líder en costes siempre que se cumpla la máxima de cubrir los costes de producción.
  • Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un precio superior.
  • Estas dos estrategias se pueden aplicar a un mercado amplio (público general) o un segmento de mercado determinado (nicho de mercado)
  • En la combinación de las tres variables anteriores descritas, surgía el cuadro de las 4 estrategias competitivas posibles.

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El grave problema estratégico surge cuando una empresa / marca se sitúa en tierra de nadie y tiene un “posicionamiento” equívoco: no sabe si compite en precios (liderazgo en costes)  o calidad (diferenciación) ni si va dirigido a un público amplio o reducido (nicho de mercado). Esto es que se encuentra “Atrapada en el medio”

Nuestra experiencia nos ha enseñado que para que un ser vivo / empresa pueda sobrevivir tiene que cumplir dos requisitos:

  1. Respetar el principio de los costes: esto es, respetar la ley máxima de que una empresa tiene que ingresar más de lo que gasta sin tener que recurrir a elementos “distorsionadores” de una lógica productiva: subvenciones públicas, “becarización” de los trabajadores, evadir impuestos, etc. Una empresa tiene que ser rentable dentro de las reglas del juego del mercado y aplicando una ley máxima en la naturaleza que todo ser vivo tiene que aplicar(se): gastar el mínimo de energía para obtener la energía suficiente para seguir viviendo.
  2. Tener clara su estrategia competitiva y llevarla hasta sus últimas consecuencias : es decir, saber en cuál de esos 4 ejes se va a situar y no abandonar dicha estrategia hasta comprobar que su modelo de negocio es viable o no.

Al comienzo de nuestra aventura, Clickea se definía como una “Agencia Web” destinada a desarrollar Páginas Web y poner en marcha tácticas de Marketing en Google Adwords. Así decía su slogan “Clickea, Soluciones Web”.

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Nuestra falta de experiencia en la gerencia de una empresa era suplida por unas enormes ganas de “hacer”, dar un sobresaliente servicio a nuestros clientes y superarnos a nosotros mismos con una actualización constante en nuevas técnicas. Nuestra idea era la de ir haciendo “marca”, aprender y ser baratos y al  mismo tiempo ser rentables. No obstante, las prisas y la impulsividad en el emprendizaje no son buenas consejeras. Nuestro primer y más grave error fue no hacer un estudio sobre costes de producción y capacidad de producción y  comercialización. No era algo, por supuesto,  fuera de nuestra alcance intelectual ni nada que no pudiéramos autogestionar, sino que simplemente, la ilusión y la inexperiencia, nos hicieron ciegos ante algo que era evidente: la necesidad de conocer nuestras necesidades y límites. Esto se hubiera resuelto rellenando un cuadro de costes productivos combinado con un cuadro de capacidades de producción.

 

Cuadro de Rentabilidad(1)El cuadro de costes es una radiografía de las características “biológicas” de una empresa. Tiene que partir de las necesidades vitales de sus células (es decir,  un salario digno para sus trabajadores / creadores) y desarrollarse a partir de las características básicas de estos. Nuestras necesidades vitales (aunque inconscientes o pasadas por alto)  eran un salario digno mientras que  nuestras características vitales y  nuestra propuesta de valor eran la visión sistémica, el enfoque estratégico y la meticulosidad …y, por tanto, tardar 40 horas para en hacer una web. *** Aquí aprendimos posteriormente una gran lección: “aplícate a ti mismo, los conocimientos que aplicas a los otros”.

Este era el cuadro competitivo del “diseño web” cuando decidimos lanzar nuestra empresa allá por el año 2010.

Dibujo sin títuloEl haber “obviado” el principio de los costes por una mezcla de inexperiencia y falta de valoración personal (“¡¡¡¡¡estamos todavía aprendiendo!!!!”) , nos llevo a a entrar a competir en un mercado muy maduro sin tener el necesario autoconocimiento como para poder tejer una estrategia “ganadora”. De haber realizado el cuadro de costes (recordemos la necesidad de vender cada Diseño Web por 1.662 euros ) y cotejarlo con este cuadro competitivo, nos hubiéramos percatado simplemente de que este no era un mercado para nuestras características personales. Nos habríamos percatado con anterioridad la necesidad de “Iterar” e ir hacia un nuevo modelo de negocio integrado en otro mercado.

El resultado era que para ser competitivos teníamos que bajar constantemente los precios a  un tipo de clientes que directamente no apreciaban nuestra propuesta de valor: diseñar la web como un negocio digital y no como un canal publicitario o de presentación.

Estábamos, efectivamente, “atrapados en el medio”: ofreciendo un servicio diferente, de calidad, en un segmento de mercado totalmente colapsado donde las empresas trabajaban en una estrategia de reducción de costes, hasta un limite donde el trabajo perdía rentabilidad, y donde todas las empresas ofrecían lo mismo.

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